Feedback ist nicht immer Feedback
Einen wunderschönen guten Morgen, guten Tag, guten Abend oder gute Nacht, liebe Leserinnen und Leser.
In meinen heutigen Linzer Worten geht es um den Begriff des Feedback – und zwar, wie er üblicherweise speziell im Kontext von Organisationen verwendet wird.
Einleitung
Auf die Gedanken, über die ich im Folgenden erzählen möchte, bin ich durch die Diskussionen in zwei WeSessions von Expedition Arbeit zum Thema Feedback gekommen. Mit einem Schaubild, das ich zu diesem Thema gezeichnet habe, möchte ich meine Überlegungen dazu auch visuell zeigen.
Florian schrieb mir im Anschluss an die zweite WeSession: “Von dir würde ich mir wünschen, deine Erkenntnisse und dein Schaubild in 7-10 Minuten Linzer Feinkost-Worte zu packen. Es würde mich sehr interessieren, ob sich bei dir durch die WeSession irgendwas, mit Blick auf das Thema, verändert hat.“
Wie immer hat mich Florians Nachricht im besten Sinne provoziert. Die von mir verwendete Unterscheidung, die ich gleich erläutere, bringt für die Wirkung der Feedbackschleifen Vorteile. Diese Analyse aber wird oft – so mein Eindruck – nicht in ihrer gesamten Tragweiteverstanden. Zugegebenermaßen ist meine Auffassung zum Feedback kein Mainstream, aber damit habe ich meinen Frieden geschlossen, auch weil mir die praktische Erfahrung darin Recht gibt.
Das Ende am Anfang
Feedback wird üblicherweise nicht ihren Entdeckern entsprechend verstanden und das führt zu anderen Ergebnissen.
Nun, nach meinem aktuellen Wissensstand gibt es noch keine einende und klärende Organisationstheorie. Das bedeutet, alles was ich schreibe, ist vor diesem Hintergrund eine mögliche Perspektive und kann somit natürlich auch in Frage gestellt werden.
Dennoch gibt es ein paar äußerst hilfreiche Theorien, die mir als Führungskraft täglich das Arbeitsleben erleichtern. Theorien, die mir helfen, Organisationsprobleme ihrer Natur entsprechend zu verstehen und zu behandeln. Dies hat sich – meiner Erfahrung nach – in der Praxis mehrfach als sehr vorteilhaft für die Firma und für meine Kolleginnen und Kollegen herausgestellt. Vorteilhaft im Sinne von reproduzierbarer Produktqualität, Liefertermin-Garantien, neuen Produkten, sowie zunehmender Freude an und in der Arbeit.
Unterscheidungen bringen Erkenntnisse
Geholfen haben mir insbesondere die Unterscheidung zwischen der Natur von Problemen einer Organisation und der Natur von Problemen eines Individuums.
Organisationen folgen der Logik der (Über)Lebensfähigkeit. Das Fortbestehen ist quasi in ihrer DNA festgelegt und hat somit höchste Priorität.. Feedbackschleifen als strukturelle Kopplungen in der Kommunikation sind demzufolge stetsda, sonst würde diese zusammenbrechen und das Unternehmen zerfallen. Möchte man nun diese Kopplungen näher untersuchen, dann ist es von Vorteil, eine weitere Unterscheidung zwischen Wirkungs- und Mitteilungsweise zu verwenden. Ohne diese Unterscheidung ergibt sich aus meiner Perspektive eine Überlagerung und Vermischung zwischen Organisation, Mensch, Wirkung und Mitteilung, wenn über “Feedback” gesprochen wird. Diese Überlagerung findet aus folgenden Gründen statt:
- Ohne Menschen kann eine Organisation nicht über sich selbst sprechen.
- Der dabei vorhandene blinde Fleck verhindert das Erkennen, ob das Individuum für sich selbst spricht oder die Organisation durch das Individuum spricht.
- Menschen teilen sich gerne mit, ohne die mögliche Wirkung mitzudenken.
Klingt alles etwas kompliziert? Ich versuche es mal anhand eines Beispiels für Euch greifbarer zu machen.
Spielt das Spiel die Spieler?
Menschen können zwar Organisationen verändern, das Ändern von menschlichem Verhalten führt deswegen aber nicht zur Veränderung der Organisationsstruktur. Die Organisation folgt Regeln. Das Ändern von menschlichem Verhalten ändert aber nicht automatisch die Regeln der Organisation.
Übertragen auf die Spiele-Analogie bedeutet das: Auch wenn man beim Spiel „Mensch ärgere die nicht“ als Spieler anstatt des spielregelbedingten Verhaltens “ärgerlich aufeinander sein” das Verhalten “höflich und wertschätzend zueinander sein” zeigt, ändert das nichts an der eigentlichen Funktionsweise des Spiels und auch nichts an den herrschenden Spielregeln. Die Spieler spielen immer noch gegeneinander und die Wirkung, also hier “das Feedback” bei einem Spielzug, wo man kurz vor dem Ziel geschlagen wird, lässt sich trotz aller Höflichkeit und Wertschätzung zu- und miteinander dennoch nicht unterbinden. Das bedeutet, es ändert sich zwar die Mitteilung auf der Ebene des Individuums (als Spieler sind wir nett und wertschätzend zueinander), aber die Wirkung (wir hauen uns gegenseitig vom Spielfeld) auf der Ebene der Organisation (Regeln und Erwartungen) bleibt.
Lass die Dinge sprechen
Es sind oftmals kleine Dinge, die einen großen Unterschied machen.
Meiner Beobachtung nach betrachten wir – um ein anderes Beispiel heranzuziehen – zwei unterschiedlich wirkende Feedbackschleifen, wenn der Vorgesetzte bei sinnreduzierten Tätigkeiten anerkennend nickt oder bei sinngekoppelten Tätigkeiten mit dir über die Organisation von Arbeit, also die Regeln, spricht.
Anders formuliert, es macht einen Unterschied in der Wirkung, ob dir ein Mensch sagt, dass es ihm gefällt, wie du dich verhältst (=Feedback eines Individuums zu deinem Verhalten), oder ob dir die Tücken der Wertarbeit zeigen (=Feedback aus der Organisation heraus), was zu tun ist. Die Wirkung ist eine gänzlich andere – Nicht ich (als Vorgesetzter) sage dir (als Leistungsersteller) was (in der Organisation) zu tun ist, sondern du sagst mir, was du brauchst, um die Tücken der Wertarbeit besser zu meistern.
Mari Furukawa-Caspary formulierte es mal so: „Sich auf die Verwaltung der Dinge zu konzentrieren, ist effizienter als auf die Verwaltung des Personals.“
Die Glücksbewirtschaftung
Noch ein Gedanke, der mich in diesem Zusammenhang beschäftigt: Wer braucht eigentlich ein positives, personenbezogenes Feedback? Warum empfinden so viele Menschen das als so toll und wollen es (mitunter inflationär) erhalten oder geben? Was für eine Situation muss ich vorfinden, damit ich auf die Idee dieser Feedback-Logik komme?
Das kann doch nur bei Menschen funktionieren, die mehr oder weniger abgekoppelt von der wertschöpfenden Umwelt sind. Wo die permanente Herstellung von Sinn und Anschlussfähigkeit durch die Organisation nicht oder nur teilweise funktioniert. So wie das natürliche Verlangen nach Wasser, nachdem ich die Wüste durchquert habe. Klingt eher wie eine Behandlung von Defiziten.
Ein kleines fiktives Beispiel dazu: Machen wir eine kurze gedankliche Reise durch ein bekanntes Unternehmen und entdecken eine Bürogruppe, die keinen Kontakt zur Außenwelt hat. Außenwelt im Sinne von Markt, Kunden und Konkurrenz. Eine Bürogruppe, die keine Selbstzuordnung ihrer Wertarbeit zur Wertschöpfung durchführen kann, deren einzige Schnittstelle zur Außenwelt der Büroleiter ist.
Meine These dazu: Damit solche Teams funktionieren können, brauchen sie eine Simulation, die eine permanente Herstellung von Sinn und Anschlussfähigkeit erzeugt. Eine Kompensation der fehlenden Feedbackschleifen aus der Wertschöpfung durch eine Person. In unserem Fall durch den Büroleiter.
Eine weitere Unterscheidung
Aufgrund dieser These führte ich in mein Denken die Unterscheidung zwischen Feedback-Logik und Funktion in marktorientierter sowie in vorgesetztenorientierter Arbeitsweise ein. Ich unterscheide zwischen Feedbackschleifen, die wertschöpfend marktorientiert sind und Feedbackschleifen, die zwischen Mitarbeitenden und ihren Vorgesetzten verlaufen.
Ich persönlich bevorzuge die marktorientierte Feedback-Logik, obwohl meine Prägung und Erfahrung überwiegend aus der vorgesetztenorientierten Organisationsform stammt.
Es ist ein gravierender Unterschied in der Feedback-Logik, wenn ich MIT Menschen AM System arbeite oder AN Menschen IM System.
Wie weit ich mit dieser Unterscheidung bei meinen Entscheidungen komme, hängt wiederum eng mit der Struktur und den Regeln der Gesamtorganisation zusammen. Aber nichtsdestotrotz ist es gut zu wissen, wann ich durch die Regeln der Organisation dazu gezwungen werde, Symptombehandlung bei Menschen durchzuführen und wann ich an der eigentlichen Wertschöpfung arbeiten kann.
Feedback aus Symptomen – Wie sollen wir reagieren?
Apropos Symptombehandlung: Menschen erzählen uns gerne Geschichten über ihre Probleme, doch sind es meistens die Geschichten über ihre Schmerzen und nicht das, was die Schmerzen auslöst. Ebenfalls sehr vorteilhaft mit Blick auf die dadurch verursachte Aus- und Wechselwirkung.
- Ein Europäer hat – kulturell bedingt – vermutlich schnell eine Lösung parat, die darauf abzielt “Schmerzen zu lindern”. Denken wir an den menschlichen Körper: Bei Fieber ein Mexalen. Bei Kopfweh ein Aspirin.
- Oder denken wir an die Schule: Bei schlechten Noten Nachhilfe. Bei Lehrermangel die Anzahl der Schüler in den Klassen erhöhen.
- Oder denken wir an die Landwirtschaft: Bei Trockenheit eine Bewässerung. Bei Krankheiten in der Massentierhaltung kommen Antibiotika ins Futter.
- Und zu guter Letzt denken wir an die Lohnarbeit: Was passiert bei Mitarbeiterunzufriedenheit, schlechter Leistung oder bei Überlastungserscheinungen? Was fällt euch dazu ein? Welche Feedbackschleifen laufen in der Regel?
Ich beende die Linzer Worte mit folgenden Gedanken.
Das, was andere Menschen zu dir sagen, sind Mitteilungen oder Rückmeldungen, das kann dir nun gefallen oder nicht. Finde heraus, ob das Gesagte mit der Wertschöpfung zusammenhängt, oder ein Problem vom Markt adressiert. Wenn das nicht der Fall ist, bleibt einfach höflich und wertschätzend zueinander. Das gilt für alle Arten von formell geforderten Mitarbeitergesprächen.
Das waren die Linzer Worte, ein paar Innenansichten eines Artgenossen. Nicht mehr und nicht weniger.
Welche Erkenntnisse möchtest Du über Feedback erzählen? Schreib es gerne in die Kommentare!
Vielen Dank fürs Lesen, euer Alex
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Autor: Alexander Jungwirth
Co-Autorin / Lektorin: Friederike Di Gaudio
Co-Autor / Lektor: Ralf Haase
Zuerst veröffentlicht in Sendung 206 des Community Radios von Expedition Arbeit im August 2023.
